家裝公司顛覆式裂變發(fā)展 創(chuàng)客模式解讀

　　上篇文章“家裝公司阿米巴經(jīng)營(yíng)解讀”，適用的是傳統(tǒng)家裝業(yè)務(wù)模式下的經(jīng)營(yíng)升級(jí)。而這篇文章我可以認(rèn)為，是另外一種更為激進(jìn)的家裝公司經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張模式，它并不適合現(xiàn)在的傳統(tǒng)的以設(shè)計(jì)師為中心的業(yè)務(wù)模式，更加適合以銷售家裝完整商品，弱化設(shè)計(jì)師能力，以市場(chǎng)渠道而發(fā)展的新的家裝業(yè)務(wù)模式。這種模式其實(shí)也是所有家裝公司老板夢(mèng)寐以求的模式。

　　而對(duì)著兩種模式的思考已經(jīng)很久了，18年幫助幾個(gè)兄弟解決公司轉(zhuǎn)型問題，才正式開始建立這兩種經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及各種推導(dǎo)，終建立了完善的管理文章。當(dāng)給他們說的時(shí)候覺得挺好，但是我知道這些對(duì)他們有些超前，他們那需要的是一種建立組織、快速集客、快速簽單的辦法，這兩種經(jīng)營(yíng)模式都很難采用，主要是超出大家的認(rèn)知，但是我知道這兩種發(fā)展模式必將會(huì)被行業(yè)所接受的。我所見到的比如阿米巴經(jīng)營(yíng)，積木家就做的非常好。而創(chuàng)客模式還沒有真正的出現(xiàn)過，圣都說他們采用的是創(chuàng)客模式，其實(shí)他們也就一種獨(dú)立經(jīng)營(yíng)小作戰(zhàn)單元模式，并不是我所說的創(chuàng)客模式。

　　家裝行業(yè)創(chuàng)客模式的特點(diǎn)，我定義為在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算下的自適應(yīng)裂變模式。因此它就有三個(gè)特點(diǎn)，、小作戰(zhàn)單元獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，第二、對(duì)市場(chǎng)的敏銳感覺，并相應(yīng)的變化組織結(jié)構(gòu)，具有對(duì)市場(chǎng)的組織自適應(yīng)能力，第三、具有組織裂變能力。這三個(gè)特點(diǎn)就是家裝企業(yè)創(chuàng)客模式的一個(gè)內(nèi)部組織特性。而另外一個(gè)外部創(chuàng)客模式是利用老客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)裂變，這里我就不贅述了。

　　創(chuàng)客模式的基礎(chǔ)是分清楚各部門的經(jīng)營(yíng)屬性，創(chuàng)客模式不同于傳統(tǒng)家裝的阿米巴經(jīng)營(yíng)，兩者鮮明的區(qū)別就是業(yè)績(jī)的主體不同，傳統(tǒng)阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主體是設(shè)計(jì)部門，也就是設(shè)計(jì)部門是利潤(rùn)中心，而渠道市場(chǎng)部門是費(fèi)用中心，而創(chuàng)客模式業(yè)績(jī)的主體是渠道市場(chǎng)部門，是利潤(rùn)中心，而設(shè)計(jì)部門只是提供客戶簽單轉(zhuǎn)化的費(fèi)用中心。

　　而其他部門的經(jīng)營(yíng)屬性并沒有改變，財(cái)務(wù)、行政人力還是費(fèi)用中心，材料和工程依然是成本中心。這里特別說一下，我沒有提到負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品部門，這是因?yàn)槲覀冃袠I(yè)對(duì)產(chǎn)品的意識(shí)非常弱，即便是有產(chǎn)品部的公司也屬鳳毛麟角，因此我上篇文章就沒提到，而一般公司的產(chǎn)品研發(fā)是老板自己負(fù)責(zé)的，但是要是從經(jīng)營(yíng)屬性上分，產(chǎn)品部屬于利潤(rùn)中心，他對(duì)產(chǎn)品銷量和利潤(rùn)率負(fù)責(zé)，他這個(gè)產(chǎn)品指的是產(chǎn)品線的某一個(gè)產(chǎn)品，因此他對(duì)各個(gè)產(chǎn)品銷量負(fù)責(zé)。而銷售部門對(duì)總業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，雙方在業(yè)績(jī)上一個(gè)是橫向的，一個(gè)是縱向的，形成業(yè)績(jī)雙鎖，共同對(duì)終業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。而利潤(rùn)上就是他要向采購(gòu)部門及施工部門購(gòu)買服務(wù)并評(píng)定價(jià)格，不斷要求他們提高效率繼而降低價(jià)格。同時(shí)大家一定要明白，公司優(yōu)惠是分產(chǎn)品優(yōu)惠和營(yíng)銷優(yōu)惠，兩者的區(qū)別就是產(chǎn)品優(yōu)惠是有產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)，并且會(huì)傷產(chǎn)品毛利率的。而營(yíng)銷優(yōu)惠是作為業(yè)績(jī)主體的部門負(fù)責(zé)，是在營(yíng)銷費(fèi)用中支出，并不傷害產(chǎn)品毛利率。

　　當(dāng)知道以上基本知識(shí)了，那么創(chuàng)客模式的主體的價(jià)值關(guān)系就清楚了，就是市場(chǎng)部自己開發(fā)客戶并收訂，向設(shè)計(jì)部門購(gòu)買設(shè)計(jì)服務(wù)，同樣向其他部門購(gòu)買相應(yīng)服務(wù)，這樣部門之間的交易關(guān)聯(lián)就建立。而作為實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)的主體渠道市場(chǎng)部門，做為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元，首先是有計(jì)算各個(gè)組成人員的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，和部門經(jīng)營(yíng)結(jié)果能力，分清楚個(gè)人在集體的貢獻(xiàn)度。這其中包括兩部分渠道市場(chǎng)核算。

　　從上面論述你會(huì)看出從經(jīng)營(yíng)核算上講，和阿米巴經(jīng)營(yíng)完全一樣，因此創(chuàng)客模式是在阿米巴經(jīng)營(yíng)的一種升級(jí)。當(dāng)知道每個(gè)人及基礎(chǔ)部門的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，那么我們就很清楚知道，提升誰、淘汰誰?

　　下一步就是要明白創(chuàng)客模式的自適應(yīng)裂變模式，首先創(chuàng)客模式的主體市場(chǎng)渠道部門，是一個(gè)多級(jí)業(yè)績(jī)裂變組織模式，根據(jù)企業(yè)規(guī)模內(nèi)部組織可以設(shè)計(jì)三級(jí)裂變和四級(jí)裂變，我們以一個(gè)四級(jí)組織裂變模式舉例：

　　公司裂變的基礎(chǔ)，分為四級(jí)：一級(jí)(分總)，二級(jí)(店總)，三級(jí)(業(yè)務(wù)經(jīng)理)，四級(jí)(客戶經(jīng)理)。具體職位實(shí)行業(yè)績(jī)制，達(dá)到什么業(yè)績(jī)，擔(dān)當(dāng)什么職位，根據(jù)業(yè)績(jī)可升可降，保證每一個(gè)人都有公平機(jī)會(huì)。當(dāng)出現(xiàn)市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展或者萎縮時(shí)，組織就會(huì)相應(yīng)的改變，膨脹或者收縮。

　　一、當(dāng)市場(chǎng)好業(yè)績(jī)持續(xù)發(fā)展時(shí)

　　1、四級(jí)基礎(chǔ)的客戶經(jīng)理連續(xù)3個(gè)業(yè)務(wù)周期達(dá)到考核利潤(rùn)或者業(yè)績(jī)時(shí)，就自動(dòng)升級(jí)為三級(jí)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并且可以招聘三名業(yè)務(wù)經(jīng)理，原業(yè)務(wù)經(jīng)理將獲得部分新業(yè)務(wù)經(jīng)理組業(yè)績(jī)提成，以作為培養(yǎng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理組的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　2、當(dāng)三級(jí)的業(yè)務(wù)經(jīng)理連續(xù)3個(gè)業(yè)務(wù)周期達(dá)到考核利潤(rùn)或者業(yè)績(jī)時(shí)，并且培養(yǎng)出三個(gè)新業(yè)務(wù)經(jīng)理組時(shí)，就自動(dòng)領(lǐng)著新業(yè)務(wù)經(jīng)理組成立獨(dú)立核算的新的店面，成為二級(jí)的店總，原店總將獲得部分新店面業(yè)績(jī)提成，以作為培養(yǎng)新店面的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　3、當(dāng)二級(jí)的店總管理的店面，連續(xù)3個(gè)業(yè)務(wù)周期達(dá)到考核利潤(rùn)或者業(yè)績(jī)時(shí)，并且培養(yǎng)出三個(gè)新店面時(shí)時(shí)，就獲得領(lǐng)著自己培育店面，成立新的獨(dú)立核算的新分公司，店總升級(jí)為一級(jí)的分公司總經(jīng)理，原總經(jīng)理將獲得部分新分公司業(yè)績(jī)提成，以作為培養(yǎng)新店面的獎(jiǎng)勵(lì)。自此完成擴(kuò)張裂變。

　　二、當(dāng)市場(chǎng)不好業(yè)績(jī)持續(xù)萎縮時(shí)

　　1、四級(jí)客戶經(jīng)理聯(lián)系三個(gè)業(yè)務(wù)周期，累計(jì)創(chuàng)造利潤(rùn)為負(fù)數(shù)，直接淘汰。

　　2、三級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理，下屬業(yè)績(jī)少于1時(shí)，自動(dòng)降為客戶經(jīng)理，并指派到其他業(yè)績(jī)經(jīng)理組接受管理。

　　3、二級(jí)店總連續(xù)簽單預(yù)計(jì)虧損2個(gè)月，業(yè)務(wù)經(jīng)理并入其他店面，店總降為客戶經(jīng)理。

　　4、一級(jí)分公司連續(xù)簽單預(yù)計(jì)虧損3個(gè)月，店面并入其他分公司，分總降為店總，分公司取消。

　　特別提醒，在這里分公司是內(nèi)部核算組織，通過組織裂變及萎縮，就實(shí)現(xiàn)組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的自適應(yīng)。以上就是家裝公司顛覆性裂變發(fā)展的創(chuàng)客模式基本方式。