疫情對未來家居企業(yè)發(fā)展的影響及策略建議

　　盡管疫情形勢仍非常嚴峻且充滿不確定性，但我們依然相信黨和政府的領(lǐng)導(dǎo)，相信人民的力量，相信絕大多數(shù)人的善與愛，相信我們每一個個體的努力與付出，疫情一定能夠得到控制并恢復(fù)正常的生產(chǎn)生活以及經(jīng)營秩序。

　　現(xiàn)在大多數(shù)人除了積極主動配合防疫之外，都開始思考經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營的問題。實事求是地說，這次疫情對大部分企業(yè)，尤其是中小制造、零售以及線下服務(wù)性企業(yè)都是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　但一味聚焦挑戰(zhàn)會讓我們迷失方向，且過于悲觀，看不到企業(yè)未來發(fā)展的一些新的變化。接下來，我從五個小點來分析此次疫情對企業(yè)未來發(fā)展的一些影響：

　　01 企業(yè)與社會

　　隨著智能時代到來，社會系統(tǒng)運行會越來越趨向復(fù)雜，處理信息與數(shù)據(jù)量也會越來越大，社會各要素之間的藕合程度也會越來越高。社會系統(tǒng)中任何一個環(huán)節(jié)的微小波動都可能會產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”，處理不當(dāng)就會帶來較大的社會問題。企業(yè)已完全沒有可能獨善其身，必須要主動納入到社會大系統(tǒng)的循環(huán)當(dāng)中，并履行和承擔(dān)好各自的社會責(zé)任，這既利人又利己。

　　強化企業(yè)社會責(zé)任意識是“后疫情時代”各類企業(yè)負責(zé)人必須要迅速完善與提升的一個基本工作。社會責(zé)任意識不是簡單地有危難之后的捐助與幫扶，當(dāng)然這個永遠需要，也永遠值得倡導(dǎo)與肯定，但更重要的是在沒有大災(zāi)大難的和平時期對基本責(zé)任的擔(dān)當(dāng)（合法合規(guī)前提下，把自己的產(chǎn)品與服務(wù)做到位，依法納稅，并關(guān)注員工的成長）、積極促進社區(qū)關(guān)系的融洽、促進所在行業(yè)的健康發(fā)展以及消費者關(guān)系與價值的持續(xù)提升。這些看起來很簡單，似乎也沒有新詞，但做到依然實屬不易。

　　我們仔細回顧一下這次疫情爆發(fā)的背景，以及救災(zāi)防疫過程中各個企業(yè)的反應(yīng)，依然讓我們看到了在災(zāi)難面前的部分企業(yè)的各種不正常甚至違法的企業(yè)行為，足以證明“社會責(zé)任”這一課題依然任重道遠。如果社會系統(tǒng)中每個細胞與元素都做好自己的本職職責(zé)，社會運行的風(fēng)險就大大降低，人們的福祉就會大大提高。不要指責(zé)任何人，每個人都在居中。

　　02 企業(yè)與員工

　　嚴格意義上是讓我們思考什么是企業(yè)？

　　疫情讓所有人都被動地宅在家里，生產(chǎn)生活經(jīng)濟運行戛然而止，人與人之間的身體親近被迅速拉大。一個企業(yè)的員工可能分散在各個城市，他們借助互聯(lián)網(wǎng)溝通信息，即使在開工后，大部分企業(yè)管理系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)基本也都選擇網(wǎng)絡(luò)辦公，這不能說一定代表未來辦公的趨勢，但會讓我們重新思考企業(yè)與員工的關(guān)系。

　　企業(yè)會越來越像一個想象共同體，員工在不在一起不重要（制造現(xiàn)場除外，這次疫情對擁有制造工廠的企業(yè)，尤其是勞動密集型的工廠企業(yè)，壓力更大，他們工人不到現(xiàn)場，根本就無法工作，未來如果說能做的，就是加大智能制造的創(chuàng)新力度，用機器設(shè)備取代人），重要的是員工都認同這一想象共同體（包括它的使命、愿景、價值觀）以形成相互之間穩(wěn)定的心理契約，并通過網(wǎng)絡(luò)工具實現(xiàn)信息的協(xié)調(diào)、共享、各自專業(yè)能力的發(fā)揮與價值實現(xiàn)。員工與員工之間也會更加平等，沒有一個“的主”在指揮一切，大家也不必看“領(lǐng)導(dǎo)的臉色”。大家的使命只有一個，即充分激發(fā)自己的專長并與大家一起服務(wù)好客戶！

　　企業(yè)未來看待員工會越來越重視“為我所用”而非“為我所有”，在有人才的地方建立“細胞式的小辦公室、小工作團隊”也會越來越被企業(yè)家所青睞，企業(yè)會逐漸擺脫中心化的“總部”意識以及群居化的工作處理方式，會走向分布式、個體化的互聯(lián)協(xié)同辦公。

　　同樣，員工看待企業(yè)也會發(fā)生變化，我覺得有三點尤為重要：

　　一是企業(yè)的使命、愿景、價值觀對員工的感召力，但前提是企業(yè)要有這些并清晰地傳達；

　　二是企業(yè)的運行機制以及網(wǎng)絡(luò)協(xié)同非常重要。處理分布式員工的高效辦公，沒有行之有效的機制保障肯定不行，無論是流程化組織還是聯(lián)邦化團隊，總之要找到一套方法，讓不同區(qū)域，不同崗位的員工能凝聚在一起，通過管理讓大家的奮斗更有價值；

　　三是企業(yè)的文化上要更加開放、包容。必須要相信員工、尊重員工自主權(quán)益并能很好地激勵員工潛能（無論是專業(yè)價值與協(xié)同價值都要很好地被激發(fā)，否則大家為什么選你這個平臺，還不如自己去做個自由工作者或個體戶，只有企業(yè)這個平臺讓員工的價值放大并能實現(xiàn)自己單一方不能實現(xiàn)的事，員工才會愿意加入這個組織）。

　　我想，未來的某，疫情雖然結(jié)束了，但自開工這到大家恢復(fù)正常辦公為止的這段時期，線上辦公、網(wǎng)絡(luò)辦公的記憶會永遠留在大家腦海里，并會重新塑造企業(yè)與員工的關(guān)系、員工與員工的關(guān)系，這也許會是個意外收獲。

　　03 企業(yè)與用戶

　　這次疫情來得突然，春節(jié)期間由于人們的恐懼以及部分城市的交通管制，政府的不斷宣傳，人們幾乎全部停止了出行消費。像旅游、電影、餐飲、零售等行業(yè)受到的影響首當(dāng)其沖。很多企業(yè)在春節(jié)后到開工這段時間都在思考：“如果疫情再持續(xù)一段時間，我們可怎么辦？”

　　很顯然，短期內(nèi)用戶一下子回流到線下不太現(xiàn)實，即使疫情結(jié)束了，但對用戶心理的影響估計也還會持續(xù)一段時間，那么現(xiàn)在就無所作為了嗎？不是的，我相信所有人都會想到，就是盡量用各種互聯(lián)網(wǎng)的途徑和工具去接觸用戶，建立穩(wěn)定的用戶連接。但深入思考我們發(fā)現(xiàn)，除了出生就是線上屬性，天然就與用戶連接的企業(yè)之外，很多傳統(tǒng)企業(yè)、純線下企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)實在是過于薄弱。他們不知道用戶在哪里，更不知道如何與用戶連接，更別提如何轉(zhuǎn)化成銷售了。我想，這次疫情的到來會加快企業(yè)數(shù)字化、信息化的進程，尤其會加快傳統(tǒng)企業(yè)員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線的進程，真正奠定企業(yè)用戶經(jīng)營的基礎(chǔ)，幫助傳統(tǒng)企業(yè)從渠道經(jīng)營、門店經(jīng)營逐漸過渡到用戶經(jīng)營。這樣，一則可提升企業(yè)運營效率；二則可擴大企業(yè)用戶基礎(chǔ)；三則可減輕線下波動對企業(yè)經(jīng)營的影響。

　　眾所周知，中國大部分行業(yè)已經(jīng)到了“用戶短缺”的時代，即使沒有這次疫情，傳統(tǒng)企業(yè)也依然面臨巨大的挑戰(zhàn)與壓力，只不過這次的疫情把這挑戰(zhàn)放大與提前了。重塑企業(yè)與用戶的關(guān)系，給自己企業(yè)的目標用戶畫像、依靠系統(tǒng)工具與用戶連接、實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的線上溝通運營、用戶意見的數(shù)字化反饋與企業(yè)價值鏈的用戶導(dǎo)向的高效運營等等工作都是我們必須要補的課。

　　這次疫情讓我們無比渴望與用戶連接，希望這種渴望本身不要隨著疫情消亡而消亡，而是希望更加強烈、更有危機意識，也希望不要好了傷疤忘了疼，要痛定思痛、只爭朝夕地把這塊短板補上。

　　04 企業(yè)與風(fēng)控

　　簡單理解，風(fēng)險就是不確定性，對不確定性的管理就是風(fēng)控。當(dāng)前時代，不確定性是常態(tài)。與不確定性共舞，并制定好各種管理不確定性的規(guī)則、應(yīng)急方案與備胎，是大多數(shù)企業(yè)必須要思考的問題。風(fēng)控也是企業(yè)的一種投資行為，不僅僅有物質(zhì)投資，更重要的是智力投資（方案，策略以及風(fēng)控體系），它的目的就是讓我們經(jīng)營的更長久，更健康，以避免“過把癮就死”的流星企業(yè)狀態(tài)。不恰當(dāng)?shù)谋扔骶褪墙o我們的企業(yè)裝上剎車系統(tǒng)，安全帶，氣囊等裝備，就是這些裝備的存在，才讓我們的“發(fā)展速度”有了保障，甚至在遇到突發(fā)的風(fēng)險時，它們的存在可以救我們的命。

　　那我們中國企業(yè)的這些裝備有沒有呢？中國企業(yè)不像西方企業(yè)，西方企業(yè)（尤其是百年左右的企業(yè)）很多都經(jīng)歷過經(jīng)濟危機、重大挑戰(zhàn)與挫折、多次轉(zhuǎn)型與變革，甚至經(jīng)歷過世界大戰(zhàn)或局部戰(zhàn)爭，他們的危機意識、風(fēng)控意識普遍比較強。但國內(nèi)企業(yè)發(fā)展時間短，順風(fēng)順水也習(xí)慣了，大家習(xí)慣線性思考，習(xí)慣高速增長，習(xí)慣用過去的經(jīng)驗來規(guī)劃未來，對風(fēng)控整體上都比較忽視，更缺少系統(tǒng)的風(fēng)控規(guī)劃與投資，普遍是資源透支使用以追求短期更高的增長，對機會非常敏感，組織建設(shè)也是機會導(dǎo)向而不是能力導(dǎo)向的，對風(fēng)險也缺少敬畏，總覺得算不了什么，可以搞定。一旦真正的危機來臨，就有點手忙腳亂了，只能看天意了。盡管大家道理都懂，意識上可能也有，也天天聽或講環(huán)境的不確定性，但因缺乏刻骨銘心的經(jīng)歷，真正主動去做風(fēng)控的少之又少。

　　這次疫情的到來，對以下幾類企業(yè)，風(fēng)險可能相對比較大：

　　一是平時自由現(xiàn)金流就一直壓得比較緊的企業(yè)。這類企業(yè)順境時資源充分利用，能獲得較好的增長，但逆境時抗風(fēng)險時間就會很短；

　　二是組織能力發(fā)育薄弱的企業(yè)。企業(yè)文化不行、員工凝聚力低、無法共克時艱，中心化決策過于明顯、領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)、應(yīng)對環(huán)境變化的彈性不足，主要經(jīng)營主體的主人翁意識不夠、沒有承擔(dān)危機的意識與能力，更不去主動地開源節(jié)流，導(dǎo)致整體組織的僵化，領(lǐng)導(dǎo)不說則不動，這樣的企業(yè)就會很困難；

　　三是在行業(yè)的價值鏈上“壓上逼下”的企業(yè)。即平時對供應(yīng)商壓榨、對經(jīng)銷商緊逼的企業(yè)，在價值鏈中沒有做到“深淘灘、低作堰”，零和博弈居多，失道于人，不善于合作共贏，這次這樣的企業(yè)面對危機就會更加困難；

　　四是變革能力比較缺乏的企業(yè)。通俗地說就是不想折騰也沒有能力折騰的企業(yè)，自我缺乏進化能力，一味等待政府和行業(yè)的政策支持與救助（當(dāng)然，當(dāng)前環(huán)境下這非常重要，我也呼吁，蘇州已經(jīng)開始有動作了，為蘇州點贊），對自我要求比較低，不善于在危機中把握機會，尤其是從來沒有否定自我的勇氣去積極變革，自怨自艾，給不出一個清晰的方向?？梢韵胂?，這類企業(yè)會遭遇更大壓力，甚至?xí)媾R生死大考。

　　所有企業(yè)在環(huán)境面前大體是平等的，我們還是希望大家有一種“我命由我不由天”的豪氣，主動變革、積極調(diào)整、控制可控，不期待我們一己之力能消滅危機，這不可能。但是，只要我們比對手跑得快，只要我們能得到更多用戶的認可，我們可能就成功了。

　　風(fēng)控體系的建立猶如人體的免疫系統(tǒng)，正如這次的冠狀病毒肺炎，目前仍沒有藥物可以治療，主要需要人體自身的免疫力來對抗病毒。企業(yè)亦是如此，沒有一套標準的、成熟的方法體系來告訴我們?nèi)绾螒?yīng)對疫情對經(jīng)營的挑戰(zhàn)，但每個企業(yè)的不同風(fēng)控意識、風(fēng)控規(guī)則的健全以及風(fēng)控能力高低將決定我們能否跳出這次危機，走的更遠。無論是否跨過危機，但這次疫情肯定會對大部分企業(yè)的風(fēng)控認識與管理有所警醒與提升。

　　05 企業(yè)與策略

　　很多企業(yè)2020年的經(jīng)營策略可能剛剛宣貫沒幾天，疫情就突發(fā)而至了。大家對新的一年良好的期盼與系統(tǒng)規(guī)劃遭到了迎頭一擊，可能到現(xiàn)在都還不知所措，無處下手。企業(yè)界可能次感到策略的無力感與虛無感，并開始反思策略與企業(yè)長期目標的關(guān)系。以前大家很少遇到類似的境況，即使有，也大致會有個預(yù)判，不至于太突然。但這次不一樣，所有與2020年有關(guān)的工作，尤其是上半年的工作都要面臨調(diào)整。

　　策略本質(zhì)上是基于管理層在自身企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標牽引下的一種假設(shè)，既然是假設(shè)，錯了也實屬正常，關(guān)鍵是如何做好調(diào)整，這才是大家的心理訴求，也是大家面臨的挑戰(zhàn)之處。

　　疫情依然不確定，未來的經(jīng)營環(huán)境也依然不確定，但我們依然還是要有策略、要有方向（否則這么多的人往哪里走呢？不能一盤散沙，瞎摸瞎撞吧），我們可能依然還會判斷失誤，但我們必須建立這種因變制變的能力，盡管不一定完美，但這種靈活的適應(yīng)性本身正是策略的應(yīng)有之意。

　　06 五個應(yīng)對策略

　　有幾種個人的關(guān)于策略的感想分享給大家，供參考：

　　一是大多數(shù)行業(yè)本身不會由于疫情發(fā)生而出現(xiàn)本質(zhì)的變化，該增長的依然會增長，它有可能遲到，但不會缺席。我們必須要充滿信心；

　　二是短期經(jīng)營策略上肯定要調(diào)整，但針對不同行業(yè)、不同企業(yè)沒有一刀切的觀點可參考。我覺得還是在兩個關(guān)系上做調(diào)整：一是處理現(xiàn)金流、凈利潤、規(guī)模增長這三者的關(guān)系；二是處理自身企業(yè)的發(fā)展與上下游和諧發(fā)展的關(guān)系。當(dāng)然，做這兩項工作的前提下，必須認認真真盤點好自己企業(yè)的資源，以此做出現(xiàn)實且針對性的選擇；

　　三是用未來規(guī)劃現(xiàn)在，讓的努力要更有未來的意義。即前面所講重塑企業(yè)與員工、企業(yè)與用戶的關(guān)系，在這方面一旦有力量時要就要加大投入；

　　四是對各行業(yè)頭部品牌，尤其是未被充分整合的行業(yè)的頭部品牌而言，依然是機會大于挑戰(zhàn)。中小企業(yè)面臨的壓力應(yīng)該更大，很有可能市場正常后會釋放更多的市場空間給頭部品牌。但中小企業(yè)也不是完全沒有出路，船小好調(diào)頭，變革轉(zhuǎn)型相對更容易。所以一切事在人為！

　　五是“活著”是戰(zhàn)略要求也是策略保障。我們還是要把困難想得大一點，做好壞的打算（疫情周期和疫情影響深度），做盡可能充分的準備（保持現(xiàn)金、保持人才、保持客戶）。同時還要擁有樂觀的意志與悲觀的頭腦。想方設(shè)法讓自己活下來，只有活下來一切才有希望。

　　總而言之，策略永遠是內(nèi)嵌于一定的環(huán)境之中的，誰也無法給出答案。正如陳春花老師在《疫情對經(jīng)濟的影響和企業(yè)對策建議》一文中所說：“在一個持續(xù)變化的環(huán)境里，沒有人能夠預(yù)測并藉由預(yù)測做出判斷和選擇，在這種情況下，正確的做法，就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調(diào)整自己的準備，并努力在前進過程中不斷驗證和改變，以適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實?！闭\如斯言，我非常認同。

　　疫情已是現(xiàn)實，抱怨無益，我們當(dāng)下依然是保護好自己，并做一些積極的思考、力所能及地幫扶，期待疫情早日結(jié)束。還有，更重要的是每個個體都要把本職工作做好、都要把自己的企業(yè)做好。這就是對社會的貢獻。

　　多難不一定興邦，關(guān)鍵看后來者是否哀之、鑒之、行之。挑戰(zhàn)也不一定能轉(zhuǎn)化成機遇，關(guān)鍵看我們是否有洞察、反思與改變的能力！

　　大疫之后依然不能大意，大疫之后要更加明白個人追求與企業(yè)發(fā)展的大義所在！如此，則民之幸矣，國之幸矣！