建材家居頭部品牌如何突破自己的窘境

　　疫情爆發(fā)，我們都始料不及，餐飲、娛樂、零售為代表的行業(yè)首當(dāng)其沖。建材家居企業(yè)的焦慮有過之而無不及，春節(jié)后例行的開門紅、315大促等活動(dòng)不得不暫停，門店前顧客門可羅雀，這些無疑給我們建材家居行業(yè)帶來巨大的影響。

　　壹串通，多年深耕建材家居領(lǐng)域，我們通過對寶潔、方太、索菲亞三個(gè)典型案例的研究，試圖探討以下三大課題：

　　1.疫情過后，建材家居行業(yè)競爭格局演變

　　2.建材家居頭部企業(yè)普遍面臨的增長癥結(jié)

　　3.建材家居頭部企業(yè)的增長突破路徑探析

　　— 1 —

　　危機(jī)即戰(zhàn)機(jī)

　　一方面是馬太效應(yīng)

　　另一方面是秩序崩塌下的重構(gòu)

　　如果將時(shí)間維度拉開，五年、十年后再來回看這次疫情，會(huì)覺得它是中國經(jīng)濟(jì)的一次分水嶺，建材家居行業(yè)將加速兩級分化。從某種程度上來說，疫情這類“黑天鵝”事件，加速了建材家居行業(yè)的整合、優(yōu)勝劣汰，市場集中度將會(huì)進(jìn)一步提高。

　　一方面，是馬太效應(yīng)的出現(xiàn)，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者愈弱。

　　，建材家居各領(lǐng)域頭部企業(yè)會(huì)迎來巨大機(jī)會(huì)。

　　有雄心的企業(yè)家都覺得機(jī)會(huì)來了，都在憋著勁搶反彈，擴(kuò)大份額。分眾傳媒董事長江南春提到一個(gè)觀點(diǎn)，“大部分頭部企業(yè)和頭部品牌不僅不會(huì)踩剎車，而且會(huì)踩油門”。

　　這就意味著：梯隊(duì)拉開第二梯隊(duì)距離的機(jī)會(huì)到了，頭部企業(yè)要做的是清掃戰(zhàn)場，要做的是寡頭思維——大樹底下寸草不生。

　　第二，很多中小企業(yè)在疫情之下加速淘汰出局。

　　這話雖然不中聽，但這就是殘酷的現(xiàn)實(shí)：沒有差異化價(jià)值的小企業(yè)，本來就會(huì)退出市場，疫情只是加速了優(yōu)勝劣汰的過程。疫情只不過是壓倒那些小企業(yè)的一根稻草。

　　但，建材家居頭部企業(yè)并非就是沒有憂患。當(dāng)疫情來臨，行業(yè)秩序崩塌，你是否看到一束光?這就是我們看到的疫情之下建材家居頭部企業(yè)馬太效應(yīng)的“機(jī)”的另一面——“?！?。

　　另一方面，對于拿著新武器、穿上新軍裝的企業(yè)將贏得突圍的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

　　事實(shí)上，建材家居行業(yè)是萬億級的市場，如定制家居，歐派過百億;如陶瓷領(lǐng)域，馬可波羅過百億;如廚電領(lǐng)域，方太過百億，很少有頭部品牌、頭部企業(yè)過百億，可以說品牌十分分散。而經(jīng)過充分競爭后的家電行業(yè)則是另外一面天，空調(diào)行業(yè)為例，4000億的市場份額，格力1600億，美的1000億市場。

　　從這個(gè)意義上來說，拿著新武器、穿上新軍裝、自我進(jìn)化速度較快的一批企業(yè)對老一代、轉(zhuǎn)型速度慢的企業(yè)，乃至頭部企業(yè)都是一種巨大的沖擊。這可謂是，每一次危機(jī)的產(chǎn)生，都是改變市場格局的機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)前，新冠疫情非常時(shí)期，讓想裝修的、打算裝修的人，不得不按下暫停鍵。但當(dāng)下的延遲一定會(huì)迎來后期的爆發(fā)。為什么這么說?疫情期間，我們基本天天待在家，與家裝、家居相處的時(shí)間比以往來得更多。由此，對于家裝、家居方面的需求認(rèn)識(shí)更加深刻，也更能體會(huì)好的家庭裝修對于生活的重要性。可以預(yù)見，疫情結(jié)束后，很大可能會(huì)刺激二次裝修市場需求，或是加大新房裝修預(yù)算。

　　塔勒布在《黑天鵝》一書中寫道，“大多數(shù)人厭惡不確定性，因?yàn)槿藗兺鶗?huì)在不確定性中遭受損失，而所謂的‘黑天鵝’事件無法預(yù)測也不會(huì)消失，甚至未來會(huì)發(fā)生得越來越頻繁”。那么，我們應(yīng)該培養(yǎng)一種“在不確定性中受益”的能力。

　　從這個(gè)意義上，對于建材家居行業(yè)而言，“品牌力”就是這種抵抗不確定性的能力，“品牌力”就是企業(yè)真正的免疫力，“品牌力”就是不確定性中受益的能力。

　　— 2 —

　　分化即進(jìn)化

　　五大瓶頸制約建材家居

　　頭部企業(yè)發(fā)展

　　面對突發(fā)疫情，對于建材家居企業(yè)不得不面對疫情之下的“次生災(zāi)害”，即“經(jīng)濟(jì)疫情”。如：業(yè)績下滑、現(xiàn)金流日益緊張、大面積虧損。但更為可怕的是，此次新冠疫情帶來的短期“經(jīng)濟(jì)疫情”結(jié)束之后，中國長期的“經(jīng)濟(jì)疫情”并還沒有結(jié)束。

　　(一)建材家居行業(yè)的兩個(gè)黃金十年已經(jīng)成為過去式

　　先從中國建材家居行業(yè)人的兩次黃金十年說起，一次是1996-2006年，建材家居正式成為一個(gè)商品大類的時(shí)代;第二次是2009-2018年，迎來品牌分級的時(shí)代。接下來，以離我們近的黃金十年展開來說。

　　可以說，建材家居行業(yè)作為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上的相鄰環(huán)節(jié)，那么房地產(chǎn)的周期必然傳導(dǎo)至下游的建材家居行業(yè)，引發(fā)其發(fā)生周期性變動(dòng)。在經(jīng)歷2008年的股市下跌、樓市下跌的背景下，四萬億計(jì)劃一聲巨響，首要刺激的是房地產(chǎn)，迎來了2009-2011年建材家居的波紅利;而后2015年啟動(dòng)的全國性貨幣化安置棚改工作，又點(diǎn)燃了房地產(chǎn)市場，迎來了2016-2018年建材家居的第二波紅利。

　　所以，這場長期的“經(jīng)濟(jì)疫情”從2018年就開始了，主要原因在于兩點(diǎn)——人口紅利的消失，流量紅利的結(jié)束。這對中國經(jīng)濟(jì)來說，造成的結(jié)果一方面是需求增速下降了，另一方面是流量成本上來了。這就意味著，建材家居行業(yè)的兩個(gè)黃金十年正式終結(jié)了!

　　(二)擺在建材家居頭部企業(yè)面前的五個(gè)攔路虎

　　在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、房地產(chǎn)市場預(yù)期降溫，加上建材家居市場競爭加劇(產(chǎn)能過剩、市場萎縮、飽和競爭、零售下降、渠道分化、環(huán)保施壓、經(jīng)銷商迷?！?等多重因素疊加，諸多建材家居企業(yè)和經(jīng)銷商渠道開始面臨增長乏力的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　過去慣有的粗放式經(jīng)營和過往無往不勝的市場策略正逐漸失靈，不少建材家居頭部企業(yè)和頭部品牌無不陷入增長停滯狀態(tài)，甚而出現(xiàn)負(fù)增長。

　　壹串通站在全局的視角，整體對于處于“經(jīng)濟(jì)疫情”之中的建材家居頭部企業(yè)進(jìn)行把脈，認(rèn)為，他們主要面臨五大瓶頸，成為其增長路上的“攔路虎”：

　　1.品牌核心價(jià)值失焦

　　部分的建材家居企業(yè)不僅率先在市場進(jìn)行滲透，而且還通過聚焦他們更擅長的品類領(lǐng)域，通過成百上千經(jīng)銷商門店輸出，占領(lǐng)市場領(lǐng)頭羊地位，此時(shí)品牌核心價(jià)值非常聚焦。但此時(shí)出現(xiàn)分化，一是品類疊加，各領(lǐng)域品牌也都前后推出“大家居”戰(zhàn)略，進(jìn)行品類創(chuàng)新，尋找新的利潤增長點(diǎn)。二是品類細(xì)分，以瓷磚為例，瓷拋磚之后，簡一為代表的大理石瓷磚、特地為代表的負(fù)離子瓷磚都是典型代表案例。

　　此時(shí)，部分頭部企業(yè)開始出現(xiàn)品牌核心價(jià)值失焦，要么是大而空的談空間、談藝術(shù)、談形而上;要么是羨慕品類創(chuàng)新的品牌，開始跟隨類似的做法。其實(shí)，這時(shí)候就意味著頭部企業(yè)已經(jīng)戰(zhàn)略模糊了。

　　2.品牌形象面臨老化

　　早期建材家居頭部企業(yè)將目標(biāo)人群鎖定在60后、70后、80后的消費(fèi)人群，但隨著消費(fèi)群的遷移，當(dāng)前建材家居主流消費(fèi)人群，核心是85后、95后的主力人群。這就意味著，過去的一套與消費(fèi)者溝通的品牌形象(符號、語言)已經(jīng)過時(shí)了。對于新一代的消費(fèi)者來說，他們會(huì)認(rèn)為，這是上一輩使用的品牌，并非是適合我這一代的品牌，從而拋棄了品牌。這就要求建材家居頭部企業(yè)重新構(gòu)建一套全新的品牌形象系統(tǒng)——年輕化、國際化、科技化，與主流消費(fèi)人群進(jìn)行認(rèn)知溝通。

　　3.產(chǎn)品創(chuàng)新難以突破

　　建材家居行業(yè)的競爭愈加白熱化，產(chǎn)品同質(zhì)化無法繞開?？v觀眾多建材家居企業(yè)，不僅發(fā)展模式相同，產(chǎn)品更是千篇一律。我們常說，差異化是利潤的秘密。本次疫情之后，很有可能建材家居頭部企業(yè)也會(huì)率眾多中小企業(yè)展開新一輪的“量價(jià)齊殺”，你想以價(jià)取量，其實(shí)取不到量，因?yàn)閯e人也在殺價(jià)，沒有，只有更低。

　　4.渠道動(dòng)員能力偏弱

　　中國營銷的兩大定律：一是基于品牌勢能下的渠道下沉;二是基于人的動(dòng)員。事實(shí)上，建材家居頭部企業(yè)正是享受著品牌勢能的紅利，實(shí)現(xiàn)從一二線向三四線的渠道下沉。

　　但在動(dòng)員能力上，建材家居各個(gè)領(lǐng)域頭部企業(yè)呈現(xiàn)出截然不同的結(jié)果，動(dòng)員能力強(qiáng)的品牌，經(jīng)銷商動(dòng)銷能力也相對較強(qiáng)，在逆周期下，依然能找到生存之道，如2018年火爆的微信爆破，2019年盛行的社群營銷。反之，動(dòng)員能力弱的企業(yè)，經(jīng)銷商仍然守店的模式，在流量紅利、人口紅利均消失的新競爭形勢下，生意自然變得難做了、無法生存下去了。

　　5.組織陷入疲態(tài)狀態(tài)

　　對于具有多年歷史的建材家居各領(lǐng)域頭部企業(yè)來說，增長的瓶頸其中一個(gè)重要原因在于組織，營銷團(tuán)隊(duì)很容易陷入疲態(tài)乃至抗性狀態(tài)。此時(shí)，作為上傳下達(dá)的重要介質(zhì)，營銷團(tuán)隊(duì)無法充分發(fā)揮此作用，讓經(jīng)銷商難以很好領(lǐng)略總部的戰(zhàn)略。

　　整體而言，各領(lǐng)域建材家居頭部企業(yè)在面對增長瓶頸的事實(shí)之際，多多少少都面臨著以上的挑戰(zhàn)。如何破除打跑這五個(gè)“攔路虎”，實(shí)現(xiàn)增長突圍，相信這是擺在當(dāng)前“新冠疫情”、“經(jīng)濟(jì)疫情”雙重夾擊下的企業(yè)家們、職業(yè)經(jīng)理人思考的核心課題。

　　— 3 —

　　建材家居行業(yè)

　　頭部企業(yè)突圍途徑探析

　　案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院重要的教學(xué)方式。我們也非常尊崇通過案例解讀的方式，通過從案例中汲取養(yǎng)分為自己所用。我們不僅僅主張?zhí)銎髽I(yè)看企業(yè)，看看處于相同時(shí)期同行業(yè)競爭品牌的成果打法，甚而希冀跳出行業(yè)看行業(yè)，看看跨行業(yè)品牌如何實(shí)現(xiàn)增長?？缧袠I(yè)品牌行業(yè)屬性雖然不同，但成功路徑卻是殊途同歸。我們選取了快消品代表寶潔、廚電業(yè)代表方太、定制家居代表索菲亞做了重點(diǎn)案例研究：

　　(一)快消品——寶潔：基于消費(fèi)者購買關(guān)鍵理由的品類管理

　　我們來看快消品巨頭寶潔的增長之道。

　　以洗發(fā)水為例。基于消費(fèi)者對頭發(fā)需求的深刻洞察，寶潔找到消費(fèi)者購買洗發(fā)水的關(guān)鍵理由，并通過多品牌一一對應(yīng)消費(fèi)者對洗發(fā)水的需求場景：如海飛絲對應(yīng)的是去屑場景;飄柔滿足用于對于頭發(fā)的柔順的需求;潘婷主攻營養(yǎng);沙宣賣點(diǎn)在專業(yè)、修復(fù);伊卡璐以天然草本作為宣傳的重點(diǎn)。

　　寶潔通過從功能、價(jià)格上加以區(qū)別，賦予品牌不同的個(gè)性，以此滿足消費(fèi)者對洗發(fā)水的幾乎是全場景的痛點(diǎn)需求，助力其在中國洗發(fā)水市場占據(jù)了大半壁江山。

　　(二)廚電行業(yè)——方太：基于品類特性的三大“不跑煙”戰(zhàn)役

　　方太集團(tuán)正式發(fā)布，截止2017年12月27日，方太廚電銷售收入(不含稅)突破100億元，創(chuàng)下了廚電行業(yè)的新紀(jì)錄，成為首家突破百億的中國廚電企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)下行期，據(jù)方太公開資料顯示，2019年，集團(tuán)銷售收入實(shí)現(xiàn)108億。

　　方太的增長邏輯是什么呢?首先，我們認(rèn)為，廚電行業(yè)成功的本質(zhì)是，只有單科狀元才能成為全能。方太聚焦優(yōu)勢品類——油煙機(jī)品類。通過品類帶品牌、產(chǎn)品帶品牌方式，實(shí)現(xiàn)多品類發(fā)展，這也是方太近幾年得到突破性發(fā)展的底層邏輯。

　　從2015年起開始，方太聚焦“不跑煙”核心價(jià)值，通過煙機(jī)“近吸”、“頂吸”、“跨界”等三種品類特性，系統(tǒng)輸出“近吸直排不跑煙”、“蝶翼環(huán)吸不跑煙”、“雙擎強(qiáng)排不跑煙”的功能價(jià)值，以此搶占消費(fèi)者購買的區(qū)隔要素：

　　l 風(fēng)魔方——近吸直排不跑煙

　　l 云魔方——蝶翼環(huán)吸不跑煙

　　l 星魔方——雙擎強(qiáng)排不跑煙

　　近兩年，方太的產(chǎn)品創(chuàng)新，以風(fēng)魔方和云魔方、星魔方為平臺(tái)機(jī)型，根據(jù)煙機(jī)功能，如升降(離煙源更近)、手勢感應(yīng)(揮手開、揮手關(guān)，更科技)、變頻(星魔方)等新功能，繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品分化：

　　l 智能升降品類特性：智能升降為健康 不跑煙

　　l 智能升降+手勢感應(yīng)特性：手勢感應(yīng) 揮手升降不跑煙

　　l 變頻特性：變頻雙腔 不跑煙

　　(三)定制行業(yè)——索菲亞：柜類定制專家，是差異化，是聚焦，是回歸價(jià)值

　　3月3日，索菲亞線上品牌升級，正式對外發(fā)布，其品牌定位為“柜類定制專家”，傳播語為：專業(yè)定制柜，就是索菲亞。這是索菲亞時(shí)隔半年之后，從2019年7月建博會(huì)期間發(fā)布的“大家居新生態(tài)”戰(zhàn)略中回歸于衣柜品類的專家形象。

　　事實(shí)上，在品牌定位方面，索菲亞前后品牌升級，從“定制家居就是索菲亞”;“定制家索菲亞”;“懂空間、會(huì)生活”，前后三個(gè)階段的廣告語，前兩階段無不體現(xiàn)來的都是索菲亞做定制單品的強(qiáng)大基因，從第三階段開始，去衣柜品類，全屋定制，而第四階段，從全屋定制向大家居進(jìn)軍。

　　在人人談?wù)b，大家居的時(shí)代，這一次索菲亞從半年前的“大家居生態(tài)”到半年后的“柜類定制專家”的改變，可謂逆潮流而動(dòng)，是干對了還是錯(cuò)了?從我們的角度看，肯定是干對了!

　　一是，差異化。和競爭對手歐派的強(qiáng)勢大家居優(yōu)勢，找到了自己的戰(zhàn)略空間和安全區(qū)。

　　二是，聚焦。在洗牌期到來的情況下，定制家居只要一個(gè)方向，只要單科狀元才能是全能!過分的強(qiáng)調(diào)什么都能做，價(jià)值標(biāo)簽會(huì)越來越失焦。

　　三是，回歸價(jià)值。從常識(shí)來講，任何品牌都要回答自己能為客戶帶來什么樣的、顯而易見的價(jià)值!本質(zhì)上，要么是品類，要么是特性!沒有其他道路。

　　索菲亞這樣做，是智慧和勇氣同在!所以說戰(zhàn)略有一個(gè)前提，基于假設(shè)，假設(shè)本身就是勇氣!是在黑暗里的一束光!

　　從上面三個(gè)典型的案例，給我們的啟發(fā)是什么呢?我們試圖將其中蘊(yùn)含的原理級知識(shí)進(jìn)行挖掘：

　　1.競爭戰(zhàn)場在顧客心智

　　商戰(zhàn)的根本是打贏消費(fèi)者的心智之戰(zhàn)。在當(dāng)今的中國市場中，一旦品牌在消費(fèi)者在心智中形成并固化為認(rèn)知優(yōu)勢的時(shí)候，你的品牌無疑就有了持續(xù)不斷的流量，這就是我們所說的勢能。

　　而伴隨人口紅利、流量紅利的消失的大背景下，未來建材家居行業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域一定會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者品牌。

　　2.品牌是品類或特性代表

　　要不是品類的代名詞，要不就是特性的代名詞。先有品類，再有品牌。

　　我們說技術(shù)優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢，商業(yè)模式的差異化優(yōu)勢等不是真正的壁壘，這些往往只能為你創(chuàng)造一個(gè)時(shí)間窗口。真正能構(gòu)建壁壘的是你的品牌必須深植用戶心智當(dāng)中，成為某一品類的代名詞，就有機(jī)會(huì)建立起較深的護(hù)城河，而這條河存在于消費(fèi)者的心智中，因?yàn)橄M(fèi)者的心智很難改變，而且容量有限，喜歡，所以往往拿到市場70%的利潤。如果不能數(shù)一數(shù)二，往往就利潤稀薄甚至陷入虧損的困境。

　　3.回歸品牌的本質(zhì)：一個(gè)是身份，一個(gè)是地位

　　什么是身份?就是，比競爭對手更擅長的方面，就是差異化和總成本，核心指向是品類，這是戰(zhàn)略創(chuàng)建的核心使命。任何一個(gè)品牌，面對競爭時(shí)，上調(diào)集資源張揚(yáng)自身的差異化優(yōu)勢，創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特的身份，是企業(yè)運(yùn)營的首要思考命題。

　　什么是地位?在用戶心智中搶占認(rèn)知，否則用戶怎么選擇你。整合企業(yè)所有的資源和運(yùn)營活動(dòng)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、廣告等所有一切，揮動(dòng)勢能的錘子，去進(jìn)入到消費(fèi)者決策的心智范圍內(nèi)的購買序列。品牌地位的打造，核心是讓客戶相信，相信你在這個(gè)品類中的權(quán)威地位。只有成為認(rèn)知，才能降低客戶選擇的成本。

　　4.堅(jiān)定常識(shí)的力量

　　當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者接受其主張的品類特性，通常要如何加速客戶的決策進(jìn)程和購買效率?作為一線品牌的實(shí)戰(zhàn)者，我們提出以下幾點(diǎn)方向：

　　品類特性主張的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：

　　1、消費(fèi)者的集體無意識(shí)：大家都買我也買。每一個(gè)人都無法做到全知全覺，在不熟悉的領(lǐng)域，基本都有從眾心理，意見的推薦，熱銷的氛圍，都有助于加速消費(fèi)者購買進(jìn)程。

　　2、是否比別人更好，更專業(yè)。更專業(yè)。更好，是消費(fèi)者在評價(jià)何以見得這個(gè)層面易接受的論據(jù)，所以，我們的企業(yè)，要非常善于挖掘自身的稟賦和沉淀。

　　品類特性主張，本質(zhì)是就是圍繞塑造市場領(lǐng)導(dǎo)地位的溝通語言。通常在四個(gè)層進(jìn)行挖掘：

　　一是：、開創(chuàng)者。將自身的“”充分放大，如名，次。

　　二是：傳統(tǒng)的，經(jīng)典的。多年形成的常識(shí)認(rèn)知，大眾所公認(rèn)的經(jīng)驗(yàn)體驗(yàn)。

　　三是：專業(yè)的、專家。多年沉淀的技術(shù)能力以及專業(yè)化表現(xiàn)。

　　四是：熱銷、受青睞。如核心時(shí)間、核心地區(qū)的增長率，專業(yè)機(jī)構(gòu)所出具的銷售表現(xiàn)。

　　一句話，只有心智認(rèn)知的護(hù)城河才是真正的護(hù)城河，企業(yè)品牌是的護(hù)城河，是的免疫力。

　　— 4 —

　　繪制建材家居行業(yè)頭部企業(yè)增長地圖

　　通過以上三個(gè)典型案例的解讀，我們更希望以此為建材家居行業(yè)頭部企業(yè)繪制增長地圖，供同樣處在增長瓶頸的企業(yè)家們提供一套增長突圍的思考路徑：

　　(一)堅(jiān)定地說出品牌身份和地位，塑造、專家形象

　　對于建材家居行業(yè)而言，大家居無疑是行業(yè)的大勢所趨。但趨勢不等于戰(zhàn)略，更不等于模式。強(qiáng)大如索菲亞，作為衣柜行業(yè)的老大，在蹚大家居這趟渾水時(shí)，也是在大家居浪潮下短暫試了一下水，又重新回到了岸上。索菲亞的戰(zhàn)略回歸，這是對自身能力的一種理性回歸，也是對整個(gè)定制家居乃至建材家居行業(yè)的一種示范性警醒!

　　企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與定位，企業(yè)自身的資源稟賦、核心優(yōu)勢基因是主導(dǎo)變量。如果拋離了自身的能力區(qū)，而一味盲目跟風(fēng)，可想而知，結(jié)果一定不會(huì)太好。

　　對于建材家居各領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)來說，在面對多品類集成、大家居、整裝、拎包入住等這一系列新變化、新趨勢時(shí)，更是要堅(jiān)定地說出品牌身份和地位，這考驗(yàn)的不僅僅是企業(yè)家的智力，更是心力、定力。

　　(二)基于公約數(shù)，深耕品類特性，進(jìn)行分形創(chuàng)新

　　分化即是進(jìn)化。伴隨著時(shí)間的演化，各個(gè)領(lǐng)域的建材家居都在分化成為常態(tài)。這也是混沌大學(xué)李善友教授所提出的“分形創(chuàng)新”理論：從曲線中不斷嘗試微創(chuàng)新，小迭代中自然而言的產(chǎn)生分形創(chuàng)新，成長為企業(yè)的第二曲線。

　　如廚電領(lǐng)域?yàn)槔蜔煓C(jī)“大吸力特性”、“大風(fēng)壓特性”、“自清潔特性”;燃?xì)庠睢懊突鹛匦浴?、“安全特性”等都可以上升為品類特性，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的分形創(chuàng)新。如瓷磚領(lǐng)域?yàn)槔?，不同的空間，可以主打不同的品類特性，如客廳的防滑系列、臥室的負(fù)離子系列、廚房的除螨系列，跟場景需求一一進(jìn)行匹配。

　　對于建材家居各領(lǐng)域的梯隊(duì)品牌尋求突圍，必然就考慮到各個(gè)品類的特性，需要基于公約數(shù)，細(xì)化不同的應(yīng)用場景，從而深耕品類特性。

　　(三)反熵增，持續(xù)打造組織的高熱高壓狀態(tài)

　　一個(gè)獨(dú)立的封閉系統(tǒng)的內(nèi)部，事物總是從有序趨于無序，熵值在這個(gè)過程中不斷增加，這就是物理學(xué)上的“熵增定律”。這同樣適用于形容一個(gè)企業(yè)的組織狀態(tài)，從有序到無序的過程中，需要經(jīng)營管理者進(jìn)行反熵增，將熵值不斷遞減。如何反熵增呢?

　　關(guān)鍵舉措在于塑造組織的高熱高壓狀態(tài)。對于建材家居頭部企業(yè)的營銷體系組織管理反熵增，我們認(rèn)為可以從以下三個(gè)維度著手：

　　1.制定自己的營銷日歷。每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須幫助經(jīng)銷商制定自己的營銷日歷，管理者要做的是，根據(jù)營銷日歷進(jìn)行稽查。

　　2.管理半徑的前置。讓聽得見炮火的人指揮炮火。

　　3.系統(tǒng)的賦能體系。通過系統(tǒng)的賦能體系，加速渠道經(jīng)銷商的改造進(jìn)程。

　　(四)營銷模式新升級，借數(shù)字化、“社群+直播帶貨”實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)效率提升

　　建材家居行業(yè)消費(fèi)環(huán)境、需求、主體都在發(fā)生著深刻的變化，再加上新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，雖然受制于行業(yè)屬性，也無法避免不被互聯(lián)網(wǎng)所改造。

　　對于線下零售門店而言，在線下流量越來越少的挑戰(zhàn)面前，終端的營銷模式不得不直面迭代升級，實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)效率的提升，主要有兩大建議：

　　1.依托于數(shù)字化工具，提升變現(xiàn)效率的轉(zhuǎn)化。

　　2.“社群+直播”營銷新模式。背后的邏輯是：

　　(1)從單純的門店流量導(dǎo)入到多場景的接觸點(diǎn)設(shè)計(jì)，如從線下到線上，從線下的單店到多店態(tài)、多渠道;

　　(2)對客戶的精細(xì)化管理，從過去的銷售結(jié)束了就跟用戶失去了連接到，銷售結(jié)束意味著營銷的新開始;

　　(3)流量變現(xiàn)的轉(zhuǎn)化，通過社群、會(huì)議(鄰居見面會(huì)、產(chǎn)品體驗(yàn)化)、場景(樣板房、工地營銷)、直播(店員、網(wǎng)紅、KOL)等多手段實(shí)現(xiàn)用戶的轉(zhuǎn)化。

　　建材家居行業(yè)相比于快消品而言，具有截然不同的特征，如低頻消費(fèi)、對品牌的認(rèn)知度更低，甚至無認(rèn)知，因此，用戶與品牌產(chǎn)生的情感連接程度也更難。

　　無疑，這是建材家居企業(yè)打造品牌必然面臨的客觀挑戰(zhàn)。

　　但這恰恰是建材家居頭部企業(yè)可以借力打力的方法：因?yàn)檎J(rèn)知度更低，對品牌的依賴會(huì)更高，從而降低購買決策。這就構(gòu)成了一圈成長飛輪，品牌越大、知名度越高，用戶通過品牌的選擇降低決策風(fēng)險(xiǎn)而選擇越多，從而吸引更多用戶選擇。

　　“黑天鵝”襲來，對于建材家居頭部企業(yè)的品牌力PK剛剛開始。只有打贏消費(fèi)者的心智之戰(zhàn)，才能贏得更廣闊的空間。希冀本文對后疫情時(shí)代，建材家居頭部品牌如何突破自己的窘境有所啟發(fā)思考。