定制家居行業(yè)為何不適合走代理+分銷模式？

　　就目前行業(yè)內(nèi)尚無品牌實(shí)行代理+分銷此種渠道模式，而跨界品牌如瓷磚、衛(wèi)浴、地板及電器等傳統(tǒng)銷售渠道模式均為一級(jí)代理(省級(jí)代理)+二級(jí)代理(地級(jí)代理)+分銷，為何在櫥柜/定制家居行業(yè)行不通?

　　我們不妨先分析一下各自經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)：

　　代理+分銷模式

　　1、代理模式的優(yōu)勢(shì)在于：倉儲(chǔ)和物流，可以有效轉(zhuǎn)移工廠庫存，并實(shí)現(xiàn)分銷商的管理。

　　這在本質(zhì)上是成品思維。

　　2、可以協(xié)助工廠管理開發(fā)分銷網(wǎng)絡(luò)、渠道維護(hù)及市場(chǎng)服務(wù)等：一級(jí)代理商有著強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)能力及資金實(shí)力，可以協(xié)助廠家快速開發(fā)分銷網(wǎng)絡(luò)，將網(wǎng)絡(luò)布局完善，并及時(shí)做好售后的服務(wù)。實(shí)質(zhì)上是一種廠家功能的延伸。

　　3、可較大幅度降低總部運(yùn)營(yíng)成本，工廠可以將庫存，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)維護(hù)，售后等投入大的流程交給代理商完成，代理商可以從中獲取利潤(rùn)空間，并將利益化。

　　分銷與代理模式對(duì)比

　　1、 定制家居產(chǎn)品是無法實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)的，傳統(tǒng)經(jīng)銷體系代理商的倉儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)無從體現(xiàn)。

　　2、 對(duì)于定制家居行業(yè)而言，工廠出廠只是輸出半成品，大量的安裝，售后工作是由經(jīng)銷商完成，代理商獲取分銷利潤(rùn)后將使分銷商失去一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3、代理商的倉儲(chǔ)物流優(yōu)勢(shì)是無法體現(xiàn)的，大的代理商可以成品整車發(fā)貨，但定制產(chǎn)品每月單量有限，初期是無法上量的，并且定制產(chǎn)品無法做庫存，故此優(yōu)勢(shì)對(duì)于定制家居行業(yè)而言表現(xiàn)的并不明顯。

　　4、增加代理這個(gè)環(huán)節(jié)，帶來分銷商對(duì)公司貨期、品質(zhì)的不可控，從而帶來消費(fèi)者的不滿意。反而將周期加長(zhǎng)，不利于信息的溝通。

　　扁平渠道是發(fā)展趨勢(shì)

　　因此，定制家居行業(yè)扁平化渠道有利于銷量的提升，網(wǎng)點(diǎn)的快速覆蓋，代理商模式既不能解決倉儲(chǔ)功能也不能解決售后。

　　代理商如果賺取10-15個(gè)點(diǎn)，表面看確實(shí)是賺了錢，實(shí)質(zhì)上代理商的管理、倉儲(chǔ)及物流的費(fèi)用都是這個(gè)利潤(rùn)無法支持的。也就是說10-15個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)是個(gè)假命題，是想當(dāng)然的。

　　定制家居行業(yè)作為高度專業(yè)化行業(yè)，人才需要專業(yè)，精通，對(duì)于工廠端基礎(chǔ)建設(shè)要求比較高，生產(chǎn)、物流、訂單、售后管理、培訓(xùn)等等，都是技術(shù)型崗位，定制家居產(chǎn)品的定制特性決定了需要做終端的精細(xì)化管理，這必須廠家來做，依靠總代理做不了，代理商對(duì)于工廠成本不僅不會(huì)減少，反而還會(huì)增加。

　　所以定制家居行業(yè)適合高度扁平渠道的行業(yè)。

　　扁平化后可能產(chǎn)生的問題

　　1、將影響大渠道商對(duì)公司的一定程度上的不滿。尤其傳統(tǒng)代理+分銷模式的大代理商。

　　2、分銷商物流成本上升;

　　3、工廠端的經(jīng)營(yíng)成本加大。

　　現(xiàn)今產(chǎn)品銷售渠道均在大量走高度扁平化的渠道模式，代表行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

　　什么樣模式有這種特點(diǎn)

　　既然代理+分銷模式在定制家居行業(yè)走不通，那么有何種模式可以將這種傳統(tǒng)模式整合應(yīng)用?

　　1、省級(jí)生產(chǎn)基地模式

　　任何一個(gè)省都可以誕生億元級(jí)的定制家居品牌，毋庸置疑，而定制家居的短平快的特點(diǎn)，必須是要從工廠快速給終端交付的。將服務(wù)半徑縮小，工廠資源優(yōu)勢(shì)就可以凸顯出來，目前各個(gè)省會(huì)城市都能找出至少100家地方工廠，這些都是可以整合、并購以及合作的，全國(guó)性品牌擴(kuò)張的有利武器就是工廠嫁接在各個(gè)區(qū)域。

　　2、前店后廠模式

　　前店后廠模式擺脫了對(duì)店面位置的要求，經(jīng)營(yíng)成本降低，本質(zhì)上也是聚焦，縮短服務(wù)半徑，依托工廠的優(yōu)勢(shì)整合線上線下的客源，不斷的進(jìn)行工廠團(tuán)購，買的是性價(jià)比、放心以及信心。

　　高性價(jià)比、客源抓取以及區(qū)域聚焦是前店后廠模式的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)。

　　3、優(yōu)質(zhì)加盟商轉(zhuǎn)代理商

　　當(dāng)然，也有加盟商比較成功的，總部也給這部分代理商劃分更大區(qū)域讓其來發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行更好的市場(chǎng)整合。

　　如北京歐派家居，太原歐派總代理高進(jìn)就圓滿完成了華麗轉(zhuǎn)變，從太原市場(chǎng)的成功轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，后又拿下南京，武漢等大市場(chǎng)，導(dǎo)入的是其整套的經(jīng)營(yíng)模式。

　　經(jīng)營(yíng)能力超級(jí)強(qiáng)的經(jīng)銷商，并非自己代理及管理本區(qū)域分銷，而是將本區(qū)域市場(chǎng)終端全部自營(yíng)或者合營(yíng)。

　　這種模式的成功需要強(qiáng)力的資金實(shí)力實(shí)力、團(tuán)隊(duì)及市場(chǎng)資源支撐。(來源：中華建材網(wǎng))

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