創(chuàng)立58年1000多家店 美國家具商Pier1為何轟然倒塌
2020-06-24 16:26 來源: 今日家具 作者:未知 閱讀()
??5月19日,創(chuàng)始于1962年的美國家具零售商Pier 1 Imports宣布向破產(chǎn)法院提交破產(chǎn)申請,并預(yù)計(jì)在10月底之前完成清算。
??作為一家全渠道零售商,Pier 1 以銷售進(jìn)口家具、家居裝飾品和其他特色家具為主要業(yè)務(wù)。
??除了國內(nèi)來源,該公司還從越南、馬來西亞、中國、菲律賓、印度和印度尼西亞等亞洲國家進(jìn)口商品。
??公司總部位于德克薩斯州沃思堡,在美國約有950家商店,在加拿大有80多家商店,此外還在電商平臺(tái)開展業(yè)務(wù)。
??01
??起家:嬉皮士美學(xué)的大本營
??1962年,第一家Pier 1商店在加利福尼亞州圣馬特奧開業(yè),那是舊金山和圣何塞之間的海灣地區(qū)。
??在灣區(qū)以科技領(lǐng)域的少數(shù)億萬富翁而聞名之前,舊金山是面向程序員和UX設(shè)計(jì)師的高端住宅社區(qū),這里充滿了藝術(shù)、新興的音樂界和青年文化。
??舊金山、伯克利和蒙特雷等附近城鎮(zhèn)成為了嬉皮運(yùn)動(dòng)的圣地。
??而且,如果你想買到嬉皮士聯(lián)誼派對上穿戴的珠子、頭飾以及合適的配件,以便在海特-阿什伯里區(qū)(Haight-Ashbury,嬉皮士圣地) 裝點(diǎn)甲殼蟲車或扮成搖擺單身漢,就必須去實(shí)體店購買,那時(shí)可沒有Etsy、eBay等電商平臺(tái)。
??而Pier 1出售愛心掛珠、熏香、雨披和其他嬉皮士標(biāo)志物。
??但是,它不僅僅是一家銷售嬉皮商品的商店而已:創(chuàng)始人查爾斯·坦迪(Charles Tandy)和路德·亨德森(Luther Henderson)最初將其命名為Cost Plus。
??這名字聽起來不熟悉,不過如果喜歡計(jì)算機(jī)和收音機(jī)的話會(huì)知道坦迪公司(Tandy Corporation),Cost Plus就是它的前身。坦迪公司后來成為Radio Shack,這是美國零售業(yè)另一個(gè)衰落的巨人。
??Cost Plus曾是一家藤制家具批發(fā)商店,店老板遇到信貸問題,專門開設(shè)了一家折扣直銷店降價(jià)促銷以擺脫高利貸。
??他的成功和才華給坦迪留下了深刻的印象,所以坦迪為他提供了一筆貸款以開設(shè)同名的分店。
??坦迪建立了一條供應(yīng)鏈,利用美元穩(wěn)定的優(yōu)勢從墨西哥、印度和泰國進(jìn)口產(chǎn)品,很快又將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他60個(gè)國家。
??這些紡織品、家居用品和藤制家具的加價(jià)空間很大,即使促銷仍可以獲利。此時(shí)剛好遇上了嬰兒潮的爆發(fā),他們年輕時(shí)就搬出父母的家并裝修自己的第一套或第二套住房,并且手頭有錢可花。
??Pier 1的特色在于可以一次性買到多種商品,而不拘束于某個(gè)特定的品類,例如家具、餐具或特定類型的家居裝飾品。
??當(dāng)時(shí)的Crate&Barrel從歐洲直接進(jìn)口優(yōu)質(zhì)商品,并仿制了法國商店的主題性而非實(shí)用性,而Pier 1則專注于嬉皮士裝飾,并發(fā)現(xiàn)了諸如迷你盔甲,聲稱含貓王頭發(fā)的玻璃鎮(zhèn)紙,以及使熔巖燈、迷幻放克(Funky)的大量藍(lán)色、橄欖色和棕色的吹制玻璃之類的東西,賺到不少回頭客。
??02
??踏著進(jìn)口商品的浪潮,Pier 1正式誕生
??1966年,Pier 1的商店數(shù)量發(fā)展到了16家,由于他們的產(chǎn)品新奇有創(chuàng)意,一上架很快就售罄。
??公司在德克薩斯州的沃思堡(Fort Worth)成立了公司總部。
??在當(dāng)時(shí),如果要建立一個(gè)龐大的公司,在德克薩斯州比在加利福尼亞州還便宜,當(dāng)時(shí)的硅谷(位于加利福尼亞州)還在生產(chǎn)硅。
??創(chuàng)始人查爾斯·坦迪迅速發(fā)展了公司,但很快就被快速成長起來的Radio Shack所并購。
??另一位創(chuàng)始人亨德森為了加速發(fā)展,吸引了30位新投資者加入,公司的名稱也從此更改為Pier 1 Imports。
??這可能是對公司起源地舊金山的致敬,同時(shí)也反映了它的大多數(shù)商品是如何進(jìn)口的。
??到1969年,Pier 1擁有了42家門店。當(dāng)時(shí)人們對新奇的進(jìn)口商品需求猛增,門店銷售迅速增長。
??公司持續(xù)發(fā)展,1972年在紐約證券交易所上市。當(dāng)時(shí)公司的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到123家,包括在澳大利亞、英國以及西歐的商店。
??嬰兒潮一代人數(shù)眾多,在這個(gè)艱難的新十年中Pier 1仍然很受歡迎。
??他們頻繁地搬家,并尋找異國情調(diào)的裝飾。1973年,該公司的總銷售額為6800萬美元——這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于2020年的將近4.97億美元!
??03
??金融動(dòng)蕩、資本注入和正在長大的嬰兒潮一代
??那些導(dǎo)致Pier 1迅速崛起的因素,正在成為他們的麻煩——匯率變動(dòng)和通貨膨脹,逐漸抵消了他們的主要競爭優(yōu)勢。原本成本極低的進(jìn)口商品,現(xiàn)在變得昂貴了。
??此外,百貨商店和競爭激烈的家居店現(xiàn)在也進(jìn)口許多相同的商品。
??自認(rèn)為是“革命者”的嬰兒潮一代如今有了體面的工作,開始喜歡主流精致的產(chǎn)品。
??而Pier 1 沒有跟上他們的腳步:他們要么去關(guān)注更加年輕的X世代,但他們還沒有到為第一個(gè)家裝修的時(shí)候;要么去想辦法維護(hù)他們原有的那些客戶群。
??不過,此時(shí)的Pier 1因?yàn)橛兄鲜泄镜墓猸h(huán),手里有大把投資者給予他們的現(xiàn)金,于是開始花費(fèi)大量資金開設(shè)大量各式各樣的商店——地毯商店、藝術(shù)品商店、打折促銷店、紡織品商店等等,并大肆促銷。
??這些嘗試大多數(shù)被證明完全失敗,而他們核心零售店無法復(fù)制1960年代后期的吸引力,不過他們依然還有大概300家商店。1979年,Pier1與一家投資公司合并,以增加資本。
??此舉在當(dāng)時(shí)對于大多數(shù)商店而言可能不是一個(gè)選擇,但請記住,有一群善于資本運(yùn)作的兄弟。
??羅伯特·坎普(Robert Camp)在加拿大管理著Pier 1連鎖店,他加入了董事會(huì),并根據(jù)他的零售專業(yè)知識(shí)徹底改變了公司的運(yùn)營方式。
??到了80年代,各種折扣店開始出現(xiàn),那些利潤較低的店關(guān)門了,門店的位置成為關(guān)鍵。而坎普的策略正是該公司重新走上正軌并恢復(fù)昔日輝煌所需要的。
??然而當(dāng)一家大型控股公司Intermark購買了Pier 1的大部分股權(quán),并聘請了Wickes Furniture公司的前總裁克拉克·約翰遜(Clark Johnson)時(shí),坎普的出局就在意料之中了。
??雖然Pier 1并沒有遭遇私有股權(quán)經(jīng)常帶來的毀滅性結(jié)果,實(shí)際的結(jié)果則是,私募公司把即將扭虧為盈的公司扼殺在了搖籃中。
??04
??90年代的重組和繁榮:
??擴(kuò)店、提價(jià)、重塑品牌
??新的家具連鎖店管理巨星克拉克·約翰遜(Clark Johnson)抓住機(jī)會(huì),開始清理Pier 1。
??有趣的是,他所停終止郵購部門每年虧損數(shù)百萬美元。而相比之下,朗科(Ronco)數(shù)十年來在家電市場通過郵購平臺(tái)取得了成功。
??在約翰遜的主導(dǎo)下,子公司被出售,關(guān)閉了低績效商店,翻新了折扣店,雇用了新的經(jīng)理,升級了技術(shù)和營銷基礎(chǔ)設(shè)施。
??最重要的是,公司決定將更多的精力放在客戶身上,即專注于忠誠度。他記得龐大的嬉皮隊(duì)伍是如何讓Pier 1成功的,然而當(dāng)嬉皮士轉(zhuǎn)身成為華爾街的交易員,曾經(jīng)光顧的商店卻不再符合他們的需求。
??因此,約翰遜對美國房屋進(jìn)行了廣泛研究。這些長大的嬰兒潮一代們是如何購買和使用休閑家具的?是什么讓他們在購物時(shí)玩得開心?
??這項(xiàng)研究具有開創(chuàng)性,因?yàn)樗沂玖擞嘘P(guān)其目標(biāo)客戶群先前未知的數(shù)據(jù),并將其用作Pier 1一系列公關(guān)活動(dòng)的依據(jù)——Pier 1要將自己重新定義為那些曾經(jīng)是嬉皮士,如今已經(jīng)成為雅皮士( yuppie)人群專屬的高級品牌。
??該研究發(fā)現(xiàn),有86%的消費(fèi)者會(huì)裝飾自己的房屋(而不是搬進(jìn)去之后就隨便使用),還有57%的消費(fèi)者認(rèn)為,自己住的房屋比他們小時(shí)候的房屋好。
??這為Pier 1帶來了很多關(guān)注。約翰遜(Johnson)認(rèn)為這個(gè)調(diào)研足以支持一輪激進(jìn)的擴(kuò)張,他們開始瘋狂地開店。
??到1989,公司已有550多家分店。與此同時(shí),產(chǎn)品的平均價(jià)格也比80年代初期翻了三倍。
??1988年,Pier 1引入了貴賓客戶卡制度。商店信用卡的歷史可以追溯到1900年代初的百貨公司和石油公司,因此這并不是一個(gè)全新的想法。
??隨后,Pier 1的銷售額猛增至5.17億美元,純利潤2.1億美元。
??憑借強(qiáng)大的實(shí)力,約翰遜設(shè)想通過1000多家商店和1000萬客戶,將銷售額擴(kuò)大到10億美元以上。
??然而,當(dāng)零售行業(yè)開始激烈的競爭,經(jīng)歷了迅速的暴利之后,這架噴氣式飛機(jī)將不得不降溫,重點(diǎn)從增長轉(zhuǎn)移到保持運(yùn)營穩(wěn)定。
??05
??在新千年的狂奔中,失去方向
??還記得那句格言嗎——私募股權(quán)總是毀了一切。最初挽救了Pier 1的大型控股公司Intermark在1991年經(jīng)濟(jì)衰退期間被徹底碾碎,股價(jià)暴跌。
??他們出售了Pier 1然后宣布破產(chǎn),并在1993年以Triton Group公司的名義復(fù)活。
??這給Pier 1帶來了沉重的債務(wù),90年代初零售增長并不那么火爆。隨著80年代中期的衰退,許多人失去了工作,然后是北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA)。營銷團(tuán)隊(duì)想把Pier 1重新定位為一個(gè)“發(fā)現(xiàn)新鮮事物”的地方。
??好在Pier 1度過了這個(gè)動(dòng)蕩時(shí)期。1994年,公司銷售額猛增,約翰遜重新審視了他雄心勃勃的增長計(jì)劃,關(guān)閉了不盈利的門店,同時(shí)新開設(shè)了48家門店,重點(diǎn)在沿海地區(qū)、俄亥俄州和得克薩斯州。
??然而在90年代中期,又一家金融公司將事情搞砸了,造成數(shù)百萬美元的交易損失,導(dǎo)致首席財(cái)務(wù)官法律訴訟。
??家具和廚房用品被證明是Pier 1的新舵手,紡織品僅占13%左右,這與它們的起源形成了鮮明的對比。
??禮品和新奇產(chǎn)品構(gòu)成了銷售來源的剩余部分,約翰遜推出了一種新的門店概念——墨西哥的西爾斯(Sears)和國際供應(yīng)鏈,從而在英國開設(shè)了新的門店。與競爭對手相比,約翰遜也更重視客戶體驗(yàn)。
??品牌變得更加高端,恰好此時(shí)經(jīng)濟(jì)迅速進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)熱潮,得益于Pier 1 的商店信用卡銷售,約翰遜在退休前于1998年實(shí)現(xiàn)了超過10億美元的收入目標(biāo)。
??但是在這個(gè)美麗的新世界里,情況會(huì)是怎樣的呢?雖然Pier 1鞏固了他們的形象——大學(xué)畢業(yè)獲得第一份好工作的X世代在這里可以買到花哨的新酒杯,但突然間,他們不再是高檔市場上唯一的玩家。
??Crate&Barrel的起步正是第一代嬰兒潮開始裝修房子時(shí),不過他們更有品味和抱負(fù)。Pottery Barn也崛起了,第一批電商從業(yè)者開始在自己的網(wǎng)站上銷售家居用品。Big Lots,、Value City和Marshall’s等擁有海量產(chǎn)品的折扣連鎖店也帶來了激烈的競爭。
??于是,Pier 1開始了“用感覺來享受”(Get In Touch With Your Sensations)的營銷活動(dòng)以重塑品牌,并聘請柯斯蒂·艾利(Kirstie Alley)作為代言人。(Kirstie Alley,女電影演員,八十年代美國最受歡迎的電視系列片之一《星空奇遇》的主要演員)。
??第1000家Pier 1商店于2003年在芝加哥開業(yè),但時(shí)機(jī)再糟不過了。商店一直在努力清理庫存,一流的客戶體驗(yàn)很快就消散了,商店內(nèi)部糟糕混亂。
??由于新玩家以及網(wǎng)絡(luò)購物的興起,最初所追求的激進(jìn)擴(kuò)張策略已經(jīng)不再可行。上千種產(chǎn)品被放到網(wǎng)上銷售,雖然銷量微不足道,卻釋放了一個(gè)極為關(guān)鍵的信號。
??在世紀(jì)之交,許多品牌向年輕的X世代和更年輕的千禧一代推銷新奇產(chǎn)品,這是一種令人興奮的迎合。
??而一旦2008年的大衰退在未來幾年里讓數(shù)百萬千禧一代陷入困境,Pier 1就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)奇怪的境地。
??X世代的消費(fèi)者精通互聯(lián)網(wǎng),有更多的選擇,千禧一代們也不再像前幾代人那樣購買家居用品和新家具——當(dāng)房租是收入的三倍,和六個(gè)室友同住或者和父母擠在一起的時(shí)候,這是行不通的。
??如果說電子商務(wù)在2003年看起來像是一個(gè)微小而遙遠(yuǎn)的威脅,那在經(jīng)濟(jì)衰退之后則是不可避免的。
??千禧一代更喜歡宜家,它提供迷宮般的商店體驗(yàn)或在完整的商品目錄。Wayfair和West Elm等公司的崛起也將Pier 1推向了更遠(yuǎn)的地方,Pier 1平淡的產(chǎn)品和鋪天蓋地的店鋪布局對千禧一代毫無吸引力。
??Pier 1也曾試圖轉(zhuǎn)向在線銷售,但他們很快發(fā)現(xiàn)自己遇到了“冰山”并陷入困境。最后找到的救生艇,就是走向了破產(chǎn)法庭。
??06
??屬于Pier 1時(shí)代的結(jié)束
??他們一直撐到了2020年2月,當(dāng)時(shí)他們的破產(chǎn)申請已提交。當(dāng)時(shí)只有一個(gè)月的期限找到買家——恰好在世衛(wèi)組織宣布COVID-19成為大流行之時(shí),這可能給了他們足夠的時(shí)間進(jìn)行重組。
??或許他們還會(huì)找到另一家私募公司,并再次讓公司陷入困境,但至少這次先讓他們擺脫困境。不過,這次這次不行了。
??Pier 1原計(jì)劃將其商店數(shù)量減少一半,但現(xiàn)在所有商店都將關(guān)閉。疫情不僅劇烈打擊了零售商店,數(shù)百萬人也失去了工作:
??據(jù)估計(jì),42%的工作沒有恢復(fù),美國的失業(yè)率超過了大蕭條,五分之一的小企業(yè)擔(dān)心他們將不得不永久關(guān)閉。
??今天的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不似當(dāng)年——那時(shí)無論是在宜家、Wayfair或亞馬遜,600美元一張的沙發(fā)可以很輕松地賣出。
??如今,人們一直在艱難地尋找食物和籌集房租,人們在不安全的情況下并不會(huì)涌向Pier 1網(wǎng)站購買新的玻璃器皿、古怪的籃子或節(jié)日派對裝飾品。
??盡管私募公司經(jīng)常搞砸一切,不過Pier 1曾經(jīng)并沒有因此而消亡,反而做出了許多重大轉(zhuǎn)變,并成為一家價(jià)值巨大的公司。
??具有諷刺意味的是,它在80年代的郵購銷售方面做得很糟糕,使它轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)變得更加笨重和困難。
??得益于良好的經(jīng)濟(jì)、成功的品牌重塑以及消費(fèi)者依賴于零售體驗(yàn)的消費(fèi)習(xí)慣,Pier 1在上世紀(jì)90年代獲得了蓬勃發(fā)展。
??但是由于不能適應(yīng)千禧一代的需求和日益激烈的競爭,還是最終走向了破產(chǎn)命運(yùn)。
??關(guān)于Pier 1的最終啟示可能是,有時(shí)你只需要承認(rèn)一個(gè)時(shí)代即將結(jié)束,即使并不希望這樣。