銀帝裝飾談從互聯(lián)網(wǎng)思維到裝修公司的明天

2014年是傳統(tǒng)裝修公司壓力山大的一年，很多企業(yè)突然感覺一下進入了寒冬。據(jù)我所知，很多知名裝飾企業(yè)都倒閉了，傳統(tǒng)的市場業(yè)績至少也下滑了一半，就連2014年剛上市的東易日盛在成都也是舉步維艱。而互聯(lián)網(wǎng)這邊先是金螳螂投資的家裝驛站入駐天貓，在雙11當日突破12億銷售額，然后是小米雷軍5000萬高調(diào)投資家裝，小米家裝在裝一網(wǎng)開了個店鋪，當天全國就有接近1000個客戶預約量房。馬云企圖用電商取代房地產(chǎn)，谷歌進軍智能家居產(chǎn)業(yè)等。互聯(lián)網(wǎng)一系列的舉動逐步實現(xiàn)了當初的語言，跨行競爭，外行人把內(nèi)行人錢掙了。

先來看看傳統(tǒng)裝飾公司運作模式，我在成都排名前五的兩家公司任過職業(yè)經(jīng)理人，也接觸了許多中小型企業(yè)的老板。大家的運作模式幾乎差不多，只有執(zhí)行層面的差別，商業(yè)模式和產(chǎn)品幾乎大同小異。我把傳統(tǒng)的裝修公司理解為一個資源整合平臺。整合一批設計師，銷售人員，材料商，項目經(jīng)理，公司就順利的開起來了。裝修公司的薪酬是低底薪加高提成的模式，再加上一套嚴格的業(yè)績考核模式，人員成本非常低。材料商入住需要支付押金，房租水電，廣告費用等等。而工程這邊都是使用的發(fā)包制，公司抽掉利潤后由項目經(jīng)理經(jīng)營。所以對傳統(tǒng)裝飾企業(yè)來說重要的是業(yè)績，說穿了就是一個銷售型企業(yè)。有實力的公司砸品牌，打廣告，做活動，電視，報紙，公交，站牌，雜志，網(wǎng)絡幾乎每天能夠看到3家公司以上的廣告。實力較弱的企業(yè)就電話營銷，小區(qū)擺點，不斷給業(yè)務人員壓力，打氣，用高提成鼓舞士氣?？偨Y(jié)起來，傳統(tǒng)裝飾企業(yè)的思維是營銷先行，產(chǎn)品是為營銷服務的。

我們在看看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維。家裝驛站和小米家裝都是OTO模式。首先在產(chǎn)品上做了進一步的細分。我仔細看過兩家公司的產(chǎn)品報價和內(nèi)容，毫無疑問，兩家公司都是針對的中低端客戶，就算客戶沒有任何裝修基礎(chǔ)也能看懂裝修報價，更清楚明白，且在很多傳統(tǒng)裝修公司高利潤的部分做了簡化，把產(chǎn)品標準化。家裝驛站采用的是輕資本運作，只需要你有一個材料展廳，全國采用統(tǒng)一的工程管理模式，利用加盟的模式不斷擴大品牌。用產(chǎn)品解決用戶成本的問題，用天貓賠付平臺解決用戶信任的問題。相比之下，雷軍更為高調(diào)，自己養(yǎng)工人，借用海底撈的管理模式，從人的角度解決用戶體驗的問題，然后高調(diào)打出20天完工，0利潤的模式徹底讓傳統(tǒng)裝飾企業(yè)無所適從。雷軍做小米口碑營銷取得了巨大的成功，所以運作家裝的方式也是依靠口碑營銷。加之小米手機強大的粉絲群體，成功自然是指日可待的事情。互聯(lián)網(wǎng)思維關(guān)注用戶體驗，是擁有用戶就擁有一切的思維，所以兩個公司都是以產(chǎn)品為主的思維，把營銷放在其次，真正讓裝修變成一次美好的體驗。

傳統(tǒng)裝飾公司經(jīng)歷了幾次變革，但營銷思維始終沒有變，雖然也有企業(yè)打出OTO的模式，但也無法實施。裝企大致有以下幾個問題：1.薪酬模式?jīng)Q定了人員的從業(yè)素質(zhì)。2.中間環(huán)節(jié)過多導致用戶成本攀升，一般裝企至少需要提供15%提成給各級人員，的有30%以上的。3.產(chǎn)品不可控，沒有自己的工人，沒有標準化產(chǎn)品，只靠人來管理必然造成用戶的體驗度下降。4.銷售模式透支公司品牌。5.材料商的忠誠，裝企條件苛刻，材料商的合作關(guān)系不夠良性。6.用戶的變化。7.運作模式可模仿，缺乏核心競爭力。其實這些問題歸納起來都是銷售模式的問題，大部分老板也能意識到這些問題，只是他們已經(jīng)依靠這個模式取得了一定程度的成功，正所謂轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死，不轉(zhuǎn)型等死。

裝飾行業(yè)向品牌化，連鎖化，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是一個必然。但要想在互聯(lián)網(wǎng)時代找到出路就必須關(guān)注產(chǎn)品，關(guān)注用戶體驗，關(guān)注口碑，來一次自我反思。上游的房地產(chǎn)，材料商虎視眈眈，下游的家具商，智能家居也蠢蠢欲動，隔行的互聯(lián)網(wǎng)更是來勢洶洶。傳統(tǒng)裝企要么被整合，要么整合他人，也許是該壯士斷腕的時候了。